Vous accompagnez une transformation. Et si votre recommandation pouvait devenir une expérience ?

COLLECTION — CONCEVOIR ENSEMBLE

CHAPITRE 1 — DE LA RECOMMANDATION À L'EXPÉRIENCE

Transformer une idée en quelque chose que l'on peut réellement vivre et tester.

Une recommandation peut être juste. Mais suffit-elle à transformer les usages ?

Un diagnostic a été réalisé.

Les enjeux sont identifiés.

Les parties prenantes ont été consultées.

Une stratégie a été définie, des orientations proposées et une feuille de route construite.

Le travail de conseil a permis de clarifier une situation complexe et de formuler des recommandations pertinentes.

Pourtant, une fois la restitution terminée, une autre question apparaît :

Comment faire en sorte que cette recommandation devienne une réalité pour celles et ceux qui devront la mettre en œuvre ?

Car entre une transformation pensée et une transformation vécue, il existe parfois une distance importante.

Les collaborateurs peuvent comprendre les objectifs sans savoir comment adapter leurs pratiques.

Les managers peuvent adhérer à une nouvelle organisation sans parvenir à se représenter les situations qu'elle va modifier.

Les utilisateurs peuvent reconnaître l'intérêt d'un nouveau service sans immédiatement comprendre comment l'intégrer à leur quotidien.

Ce décalage ne remet pas nécessairement en cause la qualité du diagnostic ou la pertinence de la stratégie.

Il révèle une autre dimension du changement : une transformation ne se concrétise pas uniquement parce qu'elle a été expliquée. Elle doit aussi pouvoir être comprise, expérimentée et progressivement appropriée.

Et si nous donnions aux recommandations la possibilité de devenir des expériences ?

1. Entre la recommandation et l'usage, il existe un espace à concevoir

Les cabinets de conseil, agences de design, consultants et structures d'innovation accompagnent les organisations dans la définition de leurs transformations.

Ils analysent les besoins, identifient les leviers d'évolution, imaginent des scénarios et construisent des trajectoires.

Cette étape est essentielle.

Mais une recommandation décrit généralement une situation souhaitée.

Elle précise ce qui devrait évoluer, pourquoi et selon quelles orientations.

Elle ne permet pas toujours aux personnes concernées de se représenter concrètement ce qu'elles devront faire différemment.

Prenons un exemple.

Une organisation souhaite développer de nouvelles pratiques de collaboration entre ses services.

La recommandation peut être claire : décloisonner les équipes, fluidifier les échanges, favoriser la transversalité et renforcer les responsabilités partagées.

Mais que signifie réellement « travailler de manière plus transversale » pour un collaborateur ?

Que doit-il faire lorsqu'une décision implique plusieurs services ?

Comment arbitrer lorsque les priorités divergent ?

À quel moment solliciter un autre acteur ?

Quels comportements doivent évoluer ?

La transformation commence à devenir concrète lorsque l'on passe des principes aux situations.

C'est dans cet espace entre l'intention stratégique et l'expérience quotidienne que le design d'expérience peut intervenir.

2. Comprendre une transformation ne signifie pas encore savoir la mettre en œuvre

Dans les projets de transformation, la communication joue un rôle indispensable.

Elle permet d'expliquer les objectifs, de partager une vision et de donner du sens aux changements envisagés.

Mais la compréhension intellectuelle d'une transformation ne garantit pas sa traduction dans les pratiques.

On peut comprendre une nouvelle procédure sans savoir l'appliquer dans une situation inhabituelle.

On peut adhérer à un principe de management sans maîtriser les comportements qui lui sont associés.

On peut connaître les fonctionnalités d'un nouvel outil sans identifier les moments où il apporte réellement de la valeur.

Pourquoi ?

Parce que les pratiques sont influencées par les habitudes, les contraintes, les interactions et les situations rencontrées.

Une transformation ne demande pas seulement de nouvelles connaissances. Elle peut nécessiter de nouvelles capacités d'action.

Dès lors, une autre question peut compléter le travail de conseil :

« Quelles situations les personnes devraient-elles pouvoir expérimenter pour comprendre ce que cette transformation implique réellement ? »

Cette question ouvre la voie à une conception différente des dispositifs d'accompagnement.

Il ne s'agit plus seulement de présenter une évolution.

Il devient possible de la faire vivre.

3. Transformer une recommandation en expérience : de quoi parle-t-on ?

Transformer une recommandation en expérience ne signifie pas nécessairement créer un dispositif technologique complexe.

Il s'agit d'abord de concevoir une situation dans laquelle une personne peut interagir avec les enjeux du changement.

Une expérience peut lui permettre de :

• découvrir une nouvelle manière de travailler ;

• explorer plusieurs scénarios ;

• prendre des décisions dans un contexte donné ;

• observer les conséquences possibles de ses choix ;

• identifier les difficultés d'une nouvelle organisation ;

• s'entraîner à mobiliser de nouvelles compétences ;

• discuter collectivement des pratiques à faire évoluer.

Le support peut varier.

Parcours interactif, simulation, serious game, atelier scénarisé, prototype numérique ou dispositif hybride.

Le choix du format dépend de l'objectif poursuivi.

Ce n'est pas la technologie qui fait l'expérience. C'est la manière dont elle permet à l'utilisateur de comprendre, d'agir et de réfléchir.

Une recommandation peut ainsi devenir un scénario.

Un scénario peut devenir une interaction.

Une interaction peut devenir une occasion d'apprentissage.

Et cette expérience peut contribuer à préparer l'appropriation de la transformation.

4. Quatre étapes pour passer de l'intention à l'appropriation

Une expérience conçue pour accompagner une transformation peut s'organiser autour de quatre intentions complémentaires.

COMPRENDRE — Donner du sens au changement

Avant d'agir, les personnes doivent comprendre les enjeux.

Pourquoi cette transformation est-elle engagée ?

Quel problème cherche-t-elle à résoudre ?

Quelles situations doivent évoluer ?

Quels bénéfices sont attendus, et pour qui ?

L'expérience peut rendre ces questions plus concrètes en représentant des situations familières, des difficultés réelles ou des conséquences possibles.

EXPÉRIMENTER — Mettre les personnes en situation

Une fois les enjeux compris, il devient possible de proposer des situations à explorer.

L'utilisateur peut tester une nouvelle procédure, découvrir une organisation différente ou s'exercer à une pratique.

L'expérimentation permet de passer d'une compréhension théorique à une première expérience vécue.

DÉCIDER — Confronter les intentions aux choix réels

Les transformations impliquent souvent des arbitrages.

Une simulation peut présenter plusieurs options et inviter l'utilisateur à prendre position.

Pourquoi privilégier une décision plutôt qu'une autre ?

Quelles informations sont nécessaires ?

Quels acteurs doivent être associés ?

Quelles conséquences peut-on anticiper ?

Ces situations permettent de rendre visibles les raisonnements, les hésitations et les représentations.

S'APPROPRIER — Relier l'expérience au quotidien

L'objectif final n'est pas de réussir une simulation.

Il est de permettre aux participants de faire le lien entre ce qu'ils ont expérimenté et leurs propres pratiques.

Cette appropriation nécessite souvent un accompagnement humain : échanges, débriefing, retours d'expérience, essais en situation réelle.

L'expérience devient alors un support pour préparer le changement.

COMPRENDRE → EXPÉRIMENTER → DÉCIDER → S'APPROPRIER

Cette progression ne garantit pas, à elle seule, une transformation durable. Mais elle peut créer des conditions favorables à son apprentissage et à sa mise en pratique.

5. Trois exemples de recommandations qui pourraient devenir des expériences

Exemple 1 — Accompagner une transformation managériale

La recommandation : développer la coopération, renforcer l'autonomie et faire évoluer les pratiques managériales.

Une approche classique peut associer communication interne, ateliers et formation.

Une approche expérientielle pourrait y ajouter une simulation de situations managériales.

Les participants seraient confrontés à des décisions impliquant plusieurs équipes, des priorités contradictoires ou des responsabilités partagées.

Ils pourraient comparer différentes stratégies, observer leurs conséquences possibles et échanger sur leurs choix.

La valeur de l'expérience : rendre les principes managériaux observables dans des situations concrètes.

Exemple 2 — Accompagner l'adoption d'un nouvel outil numérique

La recommandation : moderniser les pratiques grâce à une nouvelle plateforme ou à un nouvel environnement de travail.

Présenter les fonctionnalités et former les utilisateurs reste nécessaire.

Mais une expérience interactive pourrait placer les collaborateurs dans des situations proches de leur quotidien.

Quand utiliser l'outil ?

Pour quelle tâche ?

Avec quels interlocuteurs ?

Que faire lorsque plusieurs procédures sont possibles ?

La valeur de l'expérience : dépasser la connaissance des fonctionnalités pour travailler leur utilisation en contexte.

Exemple 3 — Faire comprendre une nouvelle politique publique

La recommandation : rendre une politique ou un dispositif plus compréhensible pour les citoyens, les agents ou les partenaires.

Une communication pédagogique peut expliquer les objectifs, les règles et les modalités.

Une simulation interactive pourrait aller plus loin.

Les utilisateurs exploreraient différents scénarios, observeraient les interactions entre plusieurs facteurs et découvriraient les conséquences possibles de certaines décisions.

La valeur de l'expérience : rendre accessible une situation complexe en permettant de l'explorer activement.

Ces exemples ne constituent pas des projets réalisés, mais des possibilités de conception.

Ils montrent comment une recommandation peut devenir le point de départ d'une expérience adaptée à ses publics.

6. Le prototype : faire vivre une recommandation avant de généraliser

Une expérience n'a pas besoin d'être entièrement développée pour produire de premiers enseignements.

C'est l'intérêt du prototypage.

À partir d'une intention stratégique, il devient possible de concevoir une première version limitée d'un parcours, d'une interaction ou d'une simulation.

Cette version peut être présentée à des utilisateurs représentatifs afin d'observer leurs réactions.

Comprennent-ils la situation ?

Identifient-ils les enjeux ?

Les choix proposés correspondent-ils à leur réalité ?

Quelles difficultés rencontrent-ils ?

Quelles questions émergent ?

Quelles dimensions de la recommandation méritent d'être précisées ?

Le prototype peut ainsi devenir un objet de dialogue entre la stratégie, les équipes projet et les futurs utilisateurs.

Il ne sert pas uniquement à valider une solution technique.

Il permet aussi de vérifier si la transformation imaginée est compréhensible et suffisamment concrète pour être discutée.

Dans certains cas, les observations conduiront à ajuster l'expérience.

Dans d'autres, elles permettront de questionner une hypothèse de départ.

L'enjeu n'est pas de démontrer à tout prix que la recommandation était juste.

Il est de produire des apprentissages utiles pour sa mise en œuvre.

7. Experience Design et Learning Design : deux approches complémentaires

Concevoir une expérience destinée à accompagner une transformation mobilise plusieurs disciplines.

Deux d'entre elles jouent un rôle particulièrement important.

L'Experience Design : concevoir ce que l'utilisateur va vivre

L'Experience Design s'intéresse à la relation entre une personne, une situation et un dispositif.

Il cherche à comprendre les usages, les attentes, les contraintes et les interactions.

Dans un projet de transformation, il permet notamment de concevoir :

• les parcours ;

• les situations d'utilisation ;

• les interactions ;

• les moments de décision ;

• les retours proposés à l'utilisateur ;

• la cohérence globale de l'expérience.

Son objectif est de rendre le dispositif compréhensible, accessible et pertinent dans son contexte.

Le Learning Design : concevoir ce que l'utilisateur va apprendre

Le Learning Design s'intéresse aux capacités que l'expérience doit permettre de développer.

Quelles connaissances doivent être mobilisées ?

Quels raisonnements doivent être construits ?

Quelles décisions l'utilisateur doit-il apprendre à prendre ?

Quelles compétences souhaite-t-on renforcer ?

Quels feedbacks permettront de progresser ?

Comment vérifier les acquis ?

Dans une transformation organisationnelle ou numérique, cette approche permet de ne pas confondre participation à une expérience et apprentissage réel.

L'Experience Design organise ce que l'on vit. Le Learning Design structure ce que l'on cherche à en apprendre.

Associées à la scénarisation, à l'interactivité et à la simulation, ces deux disciplines permettent de concevoir des expériences qui ne sont pas seulement engageantes, mais porteuses d'une intention précise.

8. L'interactivité et la simulation : rendre visibles les conséquences des choix

Une recommandation stratégique présente souvent des orientations et des résultats attendus.

Mais dans la réalité, les transformations se traduisent par des décisions successives.

C'est là que l'interactivité peut apporter une dimension supplémentaire.

Elle permet de placer l'utilisateur dans une situation où son action influence le déroulement de l'expérience.

Une décision peut conduire à un scénario différent.

Un choix peut révéler une conséquence.

Une erreur peut devenir l'occasion d'une explication.

Une hésitation peut ouvrir un échange.

La simulation permet ainsi d'explorer des situations parfois difficiles à reproduire dans le cadre habituel d'une formation ou d'un accompagnement.

Elle peut également favoriser une compréhension plus concrète des interdépendances.

Dans un projet de transformation, plusieurs acteurs, contraintes et objectifs interagissent.

Rendre ces relations visibles et manipulables peut aider les participants à mieux comprendre les enjeux.

Il faut toutefois distinguer les conséquences simulées des résultats réels : un scénario pédagogique illustre des hypothèses et ne constitue pas, à lui seul, une preuve de ce qui se produira sur le terrain.

La simulation ne prédit pas nécessairement la transformation. Elle permet d'en explorer les mécanismes et de préparer les décisions.

9. Concevoir ensemble : quand les expertises se complètent

Un projet de transformation mobilise souvent des compétences différentes.

Les cabinets de conseil apportent leur connaissance des enjeux stratégiques, organisationnels et sectoriels.

Les agences de communication travaillent la compréhension des messages, les représentations et la mobilisation des publics.

Les agences de design explorent les besoins, les usages et les parcours.

Les consultants et structures d'innovation accompagnent la définition des problèmes, l'émergence des solutions et leur mise en œuvre.

Les studios d'expériences numériques peuvent prolonger ces démarches en donnant une forme interactive à certaines recommandations.

Ces expertises ne se substituent pas les unes aux autres.

Elles peuvent intervenir à différents moments d'un même projet.

Une équipe peut définir une stratégie.

Une autre peut concevoir les situations d'usage.

Une troisième peut produire un prototype ou une simulation.

Les utilisateurs peuvent ensuite contribuer à l'évaluation et à l'amélioration de l'expérience.

Concevoir ensemble, c'est permettre à une même intention de bénéficier de plusieurs regards complémentaires.

Cette collaboration peut notamment être utile lorsqu'une recommandation nécessite de passer de l'analyse à une expérience que l'on peut présenter, manipuler, tester et améliorer.

10. L'approche Lian Studio : transformer les intentions en expériences concrètes

Chez Lian Studio, nous partons d'une question simple :

« Qu'essayons-nous réellement de transformer, pour qui et dans quel contexte ? »

Nous ne commençons pas nécessairement par choisir un serious game, une simulation, une expérience immersive ou une technologie.

Nous cherchons d'abord à comprendre les usages et les objectifs.

Puis nous explorons la manière dont une expérience pourrait rendre ces intentions concrètes.

Notre approche associe plusieurs savoir-faire :

Experience Design, pour comprendre les parcours et concevoir les interactions.

Learning Design, pour traduire les objectifs de transformation en situations d'apprentissage.

Game Design et scénarisation, pour construire des expériences dans lesquelles les utilisateurs peuvent explorer, décider et progresser.

Développement interactif, pour rendre les concepts fonctionnels et manipulables.

Simulation et prototypage, pour expérimenter des situations avant d'engager une production complète.

Observation et amélioration, pour faire évoluer les expériences à partir des retours des utilisateurs.

Cette démarche peut s'inscrire aux côtés d'une équipe projet existante, en complément d'un travail stratégique, organisationnel, pédagogique ou créatif.

Elle repose sur une conviction :

Une idée devient plus facile à comprendre, à discuter et à améliorer lorsqu'elle prend la forme d'une expérience concrète.

Conclusion — Et si nous donnions une nouvelle vie aux recommandations ?

Les transformations commencent souvent par des diagnostics, des analyses et des recommandations.

Ces étapes permettent de construire une vision et d'orienter les décisions.

Mais la transformation ne s'arrête pas à la formulation d'une intention.

Elle se poursuit dans les situations que les personnes rencontrent, les choix qu'elles effectuent et les pratiques qu'elles développent.

C'est pourquoi il peut être intéressant de prolonger certaines recommandations par des expériences.

Des expériences qui permettent de comprendre plutôt que seulement recevoir une information.

D'expérimenter plutôt que simplement imaginer.

De décider plutôt que seulement observer.

Et de s'approprier progressivement ce qui doit évoluer.

DE LA RECOMMANDATION À L'EXPÉRIENCE

COMPRENDRE → IMAGINER → CONCEVOIR → PROTOTYPER → EXPÉRIMENTER → S'APPROPRIER

Chez Lian Studio, nous croyons à cette rencontre entre réflexion stratégique, conception créative et expérimentation.

Parce qu'une recommandation ne prend pas toute sa valeur lorsqu'elle est simplement présentée.

Elle prend une autre dimension lorsqu'elle peut être vécue, questionnée, testée et progressivement traduite dans les usages.

Une question pour ouvrir la réflexion

Et si, dans votre prochain projet de transformation, vous ne présentiez pas seulement ce qui devrait changer, mais proposiez aussi aux utilisateurs d'en faire l'expérience ?

Lian Studio — Collection CONCEVOIR ENSEMBLE

De la création au développement : transformer les idées en expériences numériques interactives, concrètes et utiles.