SOLUTIONS & TRANSFORMATIONS Comment transmettre les savoir-faire des collaborateurs expérimentés avant leur départ ?

8 sept.

7 min de lecture

Un savoir-faire ne se transfère pas simplement parce qu’il a été documenté. Il se transmet lorsqu’un autre collaborateur apprend à l’exercer.

Former, transmettre et faire évoluer les compétences

Documenter les connaissances est nécessaire. Mais lorsqu’un collaborateur expérimenté quitte l’organisation, ce qui risque de disparaître ne tient pas toujours dans une procédure.

Un collaborateur travaille dans l’entreprise depuis quinze, vingt ou trente ans.

Il connaît son métier.

Mais il connaît aussi ses subtilités.

Il sait reconnaître une situation inhabituelle. Il identifie rapidement un problème. Il sait qui solliciter. Il anticipe certaines difficultés. Il adapte une procédure lorsque le contexte l’exige.

Et parfois, il sait faire quelque chose de particulièrement difficile à transmettre :

prendre la bonne décision au bon moment.

Puis vient l’annonce de son départ.

Retraite, mobilité, évolution professionnelle…

Une question apparaît alors pour l’organisation :

Comment préserver ce savoir avant qu’il ne disparaisse ?

La première réponse consiste souvent à documenter.

Créer des procédures.Enregistrer des vidéos.Organiser des entretiens.Produire des fiches pratiques.Construire une base de connaissances.

Toutes ces démarches peuvent être utiles.

Mais elles répondent surtout à une première question :

Comment conserver l’information ?

Alors qu’une autre question est peut-être encore plus importante :

Comment permettre à quelqu’un d’autre de développer le savoir-faire associé ?

Et ce n’est pas exactement le même problème.

1. Un départ ne fait pas seulement disparaître des connaissances

Lorsqu’un collaborateur expérimenté quitte une organisation, nous pouvons identifier assez facilement certaines connaissances à préserver.

Les procédures.

Les méthodes.

Les règles.

Les documents.

Les contacts.

Les outils.

Mais une partie de son expertise est beaucoup moins visible.

Elle s’est construite progressivement, au fil des années, par l’expérience.

Face à une situation, le collaborateur expérimenté sait parfois immédiatement que « quelque chose ne va pas ».

Pourquoi ?

Parce qu’il a rencontré des dizaines de situations similaires.

Il sait quels signaux observer.

Il distingue l’important de l’accessoire.

Il connaît les erreurs fréquentes.

Il sait quand appliquer strictement la procédure… et quand la situation nécessite davantage d’analyse.

Ce savoir est souvent difficile à formaliser parce que le collaborateur lui-même n’a plus nécessairement conscience de tout ce qu’il mobilise pour agir.

L’expertise n’est donc pas uniquement ce que quelqu’un sait.

C’est aussi la manière dont il utilise ce qu’il sait dans une situation réelle.

2. Le premier piège : demander « Que faut-il documenter ? »

Imaginons qu’un expert métier parte dans six mois.

Nous pourrions commencer immédiatement par lui demander :

« Quels contenus devons-nous conserver ? »

Cette question produit généralement… des contenus.

Mais avant de parler de documentation, nous pouvons poser une autre question :

Qu’est-ce qu’un collaborateur moins expérimenté devra être capable de faire lorsque cet expert ne sera plus là ?

Le changement paraît subtil.

Il est pourtant fondamental.

Nous passons d’une logique de capitalisation de l’information à une logique de transmission des compétences.

Et les réponses ne sont plus nécessairement les mêmes.

3. Identifier les situations critiques plutôt que vouloir tout capturer

Un collaborateur expérimenté possède parfois des milliers d’informations sur son métier.

Vouloir tout documenter peut rapidement devenir impossible.

Et surtout, pas nécessairement utile.

Nous pouvons commencer par identifier les situations dans lesquelles son expérience fait réellement la différence.

Par exemple :

Quelles situations sont difficiles à traiter ?

Quelles erreurs sont particulièrement coûteuses ?

Quels problèmes nécessitent aujourd’hui son intervention ?

Quelles décisions demandent le plus de discernement ?

Quelles situations atypiques ne sont pas correctement couvertes par les procédures ?

Quels signaux faibles sait-il reconnaître ?

Quels gestes ou raisonnements sont difficiles à expliquer ?

Nous obtenons alors une sorte de cartographie :

SITUATIONS → DÉCISIONS → ACTIONS → SAVOIRS MOBILISÉS → POINTS DE VIGILANCE

Cette cartographie devient beaucoup plus intéressante pour concevoir la transmission.

4. Faire raconter les décisions, pas seulement les procédures

Demander à un expert :

« Comment réalisez-vous cette tâche ? »

est utile.

Mais nous pouvons aller plus loin.

Présentons-lui une situation concrète et demandons :

Que regardez-vous en premier ?

Qu’est-ce qui vous alerte ?

Pourquoi choisissez-vous cette solution plutôt qu’une autre ?

Quelle erreur ferait probablement un débutant ?

Dans quel cas cette procédure ne suffit-elle plus ?

Qu’avez-vous appris avec l’expérience que vous auriez aimé savoir lorsque vous avez commencé ?

Nous faisons alors apparaître une partie de ce qui était jusqu’ici implicite.

Non seulement ce que l’expert fait, mais aussi :

ce qu’il observe, ce qu’il interprète et ce qui guide sa décision.

C’est souvent là que se trouve une partie importante du savoir-faire.

5. Documenter reste essentiel — mais pas n’importe comment

Cela ne signifie évidemment pas qu’il faut abandonner la documentation.

Au contraire.

Mais chaque format doit répondre à un besoin précis.

Une procédure peut servir à retrouver une séquence d’actions.

Une fiche réflexe peut aider dans une situation urgente.

Une courte vidéo peut montrer un geste difficile à décrire.

Une FAQ peut répondre aux difficultés récurrentes.

Un témoignage peut transmettre le contexte et l’expérience.

Une base de connaissances peut faciliter l’accès aux ressources.

L’enjeu consiste donc moins à produire beaucoup de contenus qu’à créer :

la bonne ressource, pour la bonne situation, au bon moment.

Et surtout à distinguer deux choses :

CAPITALISER→ rendre le savoir accessible.

TRANSMETTRE→ permettre à quelqu’un de devenir progressivement capable d’agir.

La première facilite la seconde.

Mais elle ne la garantit pas.

6. Transformer l’expertise en situations d’apprentissage

C’est ici que le Learning Design peut apporter une autre dimension à la démarche.

Prenons une situation réellement rencontrée par l’expert.

Plutôt que d’en faire uniquement une fiche expliquant ce qu’il fallait faire, nous pouvons la transformer en expérience d’apprentissage.

Le collaborateur découvre le contexte.

Une difficulté apparaît.

Plusieurs informations sont disponibles.

Certaines sont importantes, d’autres secondaires.

Il doit analyser la situation.

Puis prendre une décision.

« Que feriez-vous maintenant ? »

Il choisit.

La conséquence apparaît.

Puis le collaborateur expérimenté peut expliquer :

« Voici ce que j’aurais observé. »

« Voici le signal qui devait vous alerter. »

« Cette réponse semblait logique, mais voici pourquoi elle pouvait poser problème. »

Le savoir-faire n’est alors plus uniquement raconté.

Il devient matière à pratiquer.

7. De l’expert qui explique à l’apprenant qui décide

Cette inversion est essentielle.

Une transmission classique suit souvent cette logique :

EXPERT → CONTENU → COLLABORATEUR

L’expert explique.

Le collaborateur écoute.

Puis nous espérons qu’il saura réutiliser cette connaissance lorsqu’il rencontrera la situation plusieurs semaines plus tard.

Une expérience d’apprentissage peut inverser la dynamique :

SITUATION → COLLABORATEUR → DÉCISION → FEEDBACK DE L’EXPERT → NOUVEL ESSAI

L’expert n’est plus uniquement celui qui transmet la réponse.

Il devient celui qui rend visible son raisonnement.

Et le collaborateur n’est plus seulement destinataire du savoir.

Il commence à apprendre à l’utiliser.

8. Le compagnonnage reste irremplaçable

Tout ne doit pas devenir numérique.

Et tout savoir-faire ne peut pas être transformé en module de formation.

Dans de nombreux métiers, l’une des meilleures manières d’apprendre reste encore :

observer quelqu’un faire, essayer à son tour, recevoir un retour et recommencer.

Tutorat.

Mentorat.

Binômes.

Immersion.

Observation terrain.

Communautés de pratiques.

Analyse collective de situations.

Retours d’expérience.

Ces modalités sont particulièrement puissantes lorsqu’elles permettent aux collaborateurs expérimentés de verbaliser ce qu’ils font pendant que d’autres commencent à pratiquer.

Le numérique peut alors jouer un rôle complémentaire.

Il peut capturer certaines situations, préparer la pratique, conserver des ressources, permettre de s’entraîner ou prolonger l’accompagnement.

Il ne doit pas nécessairement chercher à remplacer la relation humaine.

9. Et l’intelligence artificielle dans tout cela ?

L’IA ouvre évidemment de nouvelles possibilités pour la capitalisation et l’accès aux connaissances.

Elle peut notamment aider à structurer des corpus documentaires, faciliter la recherche d’informations, synthétiser certains contenus ou rendre une base de connaissances plus facilement interrogeable.

Mais là encore, une distinction est nécessaire.

Pouvoir demander à un système :

« Quelle est la procédure dans cette situation ? »

peut être extrêmement utile.

Mais cela ne signifie pas que le collaborateur est devenu capable de :

reconnaître la situation, comprendre ses particularités, évaluer les options et prendre lui-même une décision pertinente.

L’IA peut donc faciliter l’accès au savoir.

La question du développement du savoir-faire, elle, reste pleinement pédagogique et organisationnelle.

10. Commencer avant les derniers mois

Il existe enfin une difficulté très concrète.

Les organisations commencent parfois à s’intéresser au transfert de compétences lorsque le départ est déjà très proche.

Il faut alors agir vite.

Interview de l’expert.

Captation vidéo.

Documentation.

Transmission accélérée.

Mais la transmission d’une expertise construite pendant vingt ans ne peut pas toujours être compressée dans les dernières semaines.

Une démarche plus durable consiste à identifier en amont :

les compétences critiques ;

les personnes qui les détiennent ;

les situations dans lesquelles elles s’expriment ;

les collaborateurs susceptibles de les développer ;

et les modalités permettant de transmettre progressivement cette expérience.

Le sujet n’est donc plus seulement :

« Que devons-nous sauvegarder avant son départ ? »

Il devient :

« Comment organisons-nous la transmission des savoir-faire dans la durée ? »

11. Mesurer autre chose que le volume de connaissances capturées

Nous pouvons avoir réalisé :

50 vidéos.

120 fiches.

300 pages de documentation.

Une base de connaissances parfaitement organisée.

Et pourtant ne pas savoir si le savoir-faire a réellement été transmis.

La mesure devrait donc progressivement se déplacer.

Non seulement :

Combien de connaissances avons-nous capitalisées ?

Mais :

Les collaborateurs trouvent-ils les bonnes ressources ?

Comprennent-ils mieux les situations ?

Prennent-ils de meilleures décisions ?

Sont-ils capables d’agir avec moins d’assistance ?

Le recours systématique à l’expert diminue-t-il ?

Le niveau d’autonomie progresse-t-il ?

Autrement dit :

La réussite d’une démarche de transmission ne se mesure pas seulement à ce que l’organisation a conservé, mais à ce que d’autres sont désormais capables de faire.

De la mémoire de l’organisation à la compétence collective

Transmettre les savoir-faire avant le départ d’un collaborateur expérimenté nécessite donc plusieurs niveaux complémentaires.

1 — IDENTIFIER

Les compétences et situations critiques

Qu’est-ce qui risque réellement de disparaître ?

2 — EXPLICITER

Le raisonnement de l’expert

Que regarde-t-il ? Comment décide-t-il ? Quels signaux reconnaît-il ?

3 — CAPITALISER

Les connaissances utiles

Procédures, vidéos, cas, ressources, témoignages, retours d’expérience.

4 — METTRE EN SITUATION

Les futurs détenteurs du savoir-faire

Observer, analyser, décider, pratiquer.

5 — ACCOMPAGNER

La montée en compétence

Tutorat, feedback, mentorat, communautés de pratiques.

6 — MESURER

L’autonomie réelle

Observer ce que les collaborateurs sont progressivement capables de faire sans l’expert.

Et si le véritable patrimoine de l’entreprise était aussi dans les situations vécues ?

Une organisation possède des données.

Des procédures.

Des outils.

Des méthodes.

Mais elle possède également quelque chose de beaucoup plus difficile à inventorier :

l’expérience accumulée par celles et ceux qui y travaillent.

Des milliers de problèmes résolus.

Des erreurs évitées.

Des situations inhabituelles rencontrées.

Des décisions prises.

Des ajustements appris avec le temps.

Lorsqu’un collaborateur expérimenté part, le défi n’est donc pas simplement de « récupérer ses connaissances ».

Il est de créer les conditions pour que son expérience puisse contribuer à construire celle des autres.

Chez Lian Studio, c’est précisément là que nous faisons la différence entre produire des contenus et concevoir une expérience d’apprentissage.

Un savoir-faire ne se transmet pas seulement lorsqu’il est raconté.Il se transmet lorsqu’un autre peut progressivement apprendre à l’exercer.