SOLUTIONS & TRANSFORMATIONS Une formation obligatoire peut-elle devenir une expérience engageante ?
Cycle 1 — DRH / L&D
Former, transmettre et faire évoluer les compétences
Sécurité, conformité, cybersécurité, prévention, éthique, réglementation… Certaines formations ne sont pas choisies. Faut-il pour autant accepter qu’elles soient subies ?
« Vous devez suivre cette formation avant le 30 septembre. »
Le message est connu.
Un lien. Une échéance. Un module à terminer. Quelques écrans. Une vidéo. Un quiz final. Puis une case qui passe au vert dans le tableau de suivi.
Formation réalisée : 100 %.
Sur le papier, l’objectif est atteint.
Mais que reste-t-il quelques semaines plus tard ?
Le collaborateur a-t-il compris les enjeux ? Saurait-il reconnaître une situation à risque ? Prendrait-il une meilleure décision s’il y était confronté demain ?
Autrement dit :
Avons-nous obtenu une preuve de participation… ou créé un véritable apprentissage ?
La question devient particulièrement importante lorsqu’il s’agit de formations obligatoires.
Parce que précisément, si le sujet est suffisamment important pour rendre la formation obligatoire, il devrait être suffisamment important pour que nous nous préoccupions de ce que les collaborateurs en retiennent et en font.
1. Le problème n’est pas nécessairement qu’elle soit obligatoire
Lorsque nous parlons d’engagement en formation, nous associons facilement celui-ci à la motivation personnelle.
Un collaborateur choisit de se former. Le sujet l’intéresse. Il souhaite progresser. Il est donc engagé.
À l’inverse, une formation imposée serait nécessairement moins engageante.
La réalité est plus nuancée.
Nous acceptons quotidiennement des contraintes lorsque nous en comprenons le sens.
Le problème d’une formation obligatoire n’est donc pas uniquement son caractère obligatoire.
Il apparaît surtout lorsque le collaborateur ne comprend pas :
Pourquoi cela me concerne-t-il ?À quoi cela va-t-il me servir ?Quel rapport avec les situations que je rencontre ?Pourquoi dois-je consacrer du temps à cela ?
Et lorsque l’expérience proposée ne lui donne aucune réponse convaincante.
Le premier enjeu n’est donc pas de rendre artificiellement la formation « amusante ».
Il est de rendre son utilité perceptible.
2. « Obligatoire » ne devrait pas signifier « administratif »
Il existe une dérive fréquente.
Lorsque l’objectif institutionnel devient :
« 100 % des collaborateurs doivent avoir suivi la formation »,
la conception peut progressivement s’organiser autour de cet indicateur.
Comment diffuser rapidement ?
Comment tracer les connexions ?
Comment obtenir le meilleur taux de complétion ?
Comment automatiser les relances ?
Ces questions sont légitimes.
Mais elles concernent principalement la gestion de la formation.
Pas nécessairement l’apprentissage.
Un collaborateur peut avoir ouvert chaque écran, regardé chaque vidéo et réussi un quiz…
sans être réellement capable d’utiliser ce qu’il vient de voir.
Il faut donc distinguer deux objectifs :
CONFORMITÉ
La formation a-t-elle été réalisée ?
APPRENTISSAGE
Le collaborateur saura-t-il mieux agir ?
Une formation obligatoire peut avoir besoin des deux.
Mais le premier ne devrait pas faire disparaître le second.
3. Commencer par les situations, pas par le programme
Prenons une formation obligatoire à la cybersécurité.
Une approche classique pourrait commencer ainsi :
Chapitre 1 — Les principales cybermenacesChapitre 2 — Le phishingChapitre 3 — Les mots de passeChapitre 4 — Les bonnes pratiquesQuiz final
Nous partons du contenu.
Essayons maintenant de commencer autrement.
Vous recevez un message de votre directeur vous demandant d’ouvrir immédiatement un document confidentiel. Le nom est correct. Le ton également. Mais quelque chose vous semble inhabituel. Que faites-vous ?
Le collaborateur est immédiatement placé face à une situation.
Il observe.
Il cherche des indices.
Il hésite.
Il décide.
Et c’est à partir de cette décision que nous pouvons introduire les connaissances dont il a besoin.
Nous passons alors de :
CONTENU → MÉMORISATION → QUIZ
à :
SITUATION → DÉCISION → CONSÉQUENCE → FEEDBACK → COMPRÉHENSION
Ce déplacement change profondément l’expérience.
4. L’engagement commence lorsque l’apprenant a quelque chose à décider
Cliquer sur « suivant » est une interaction.
Ce n’est pas nécessairement une activité cognitive très importante.
Pour engager réellement l’apprenant, nous pouvons lui donner un rôle.
Une situation.
Un problème.
Des informations à analyser.
Des options.
Une décision à prendre.
Puis un retour sur cette décision.
Prenons une formation sur la prévention des risques.
Plutôt que de commencer par une liste de règles, nous pouvons montrer une situation de travail et demander :
Que remarquez-vous ?
Quel risque vous semble prioritaire ?
Intervenez-vous maintenant ?
Quelle action choisissez-vous ?
L’apprenant ne reçoit plus immédiatement la réponse.
Il doit d’abord mobiliser son jugement.
Et c’est précisément cet effort qui peut devenir une partie de l’apprentissage.
L’engagement ne vient pas seulement de ce que l’apprenant regarde. Il vient de ce que l’expérience lui demande de faire.
5. Faire apparaître les conséquences
Dans la vie professionnelle, une décision entraîne des conséquences.
Une formation peut les rendre visibles sans exposer réellement le collaborateur au risque.
Une mauvaise décision dans une simulation de cybersécurité peut montrer comment une attaque se propage.
Une erreur dans une situation de sécurité peut révéler une chaîne de conséquences.
Un mauvais choix face à une situation éthique peut faire apparaître son impact sur plusieurs acteurs.
Le numérique devient alors particulièrement intéressant.
Il permet de créer un environnement dans lequel l’apprenant peut :
essayer → se tromper → observer → comprendre → recommencer.
L’erreur cesse d’être uniquement sanctionnée.
Elle devient matière à apprentissage.
6. Le quiz n’est pas le problème. La question est ce qu’il mesure.
Les quiz sont souvent critiqués.
Pourtant, ils peuvent être utiles.
Le problème apparaît lorsqu’ils se limitent à vérifier la mémorisation d’une information qui vient d’être affichée.
Quelle est la bonne pratique concernant X ?
A. …B. …C. …
L’apprenant reconnaît la bonne réponse.
Mais reconnaîtrait-il la situation dans son quotidien ?
Une question plus intéressante peut prendre la forme d’un mini-cas :
Vous êtes dans telle situation. Voici les informations disponibles. Que faites-vous ?
Puis :
Pourquoi ?
Nous évaluons alors moins la capacité à restituer une règle que la capacité à la mobiliser dans un contexte.
Le quiz peut donc devenir une expérience de décision.
7. Faut-il gamifier toutes les formations obligatoires ?
Pas nécessairement.
Points.
Badges.
Classements.
Chronomètres.
Récompenses.
Ces mécaniques peuvent parfois soutenir l’engagement.
Mais elles ne suffisent pas à transformer une mauvaise expérience pédagogique.
Une formation peut être très gamifiée… et rester superficielle.
À l’inverse, une situation professionnelle réaliste, bien scénarisée et accompagnée d’un feedback pertinent peut être très engageante sans aucun système de points.
La bonne question n’est donc pas :
« Comment rendre cette formation plus ludique ? »
Mais :
« Quelle expérience permettra aux collaborateurs de comprendre, décider, pratiquer et progresser ? »
Le Serious Game peut être une réponse.
La simulation aussi.
Comme le scénario interactif, le jeu de rôle, l’étude de cas, le défi collectif ou l’analyse de situations.
Le format vient après l’objectif.
8. Personnaliser sans nécessairement construire 50 formations
Un autre facteur de désengagement est bien connu :
faire suivre exactement la même formation à tout le monde.
Un nouveau collaborateur et un expert de quinze ans d’expérience n’ont pas nécessairement les mêmes besoins.
Un manager et un collaborateur opérationnel ne rencontrent pas toujours les mêmes situations.
Un service RH, une équipe commerciale ou un service informatique peuvent être exposés différemment à un même risque.
Cela ne signifie pas qu’il faut produire une formation entièrement différente pour chaque personne.
Nous pouvons concevoir un socle commun, puis adapter certaines situations, certains approfondissements ou certaines ressources.
Par exemple :
SOCLE COMMUN→ comprendre les principes essentiels.
SITUATIONS MÉTIER→ appliquer ces principes dans son contexte.
RESSOURCES CIBLÉES→ approfondir uniquement ce qui est utile.
L’expérience devient alors plus pertinente sans nécessairement multiplier les contenus.
9. Respecter le temps de l’apprenant
Une formation obligatoire est souvent en concurrence avec le travail quotidien.
Le collaborateur ne dispose pas d’un espace mental illimité.
Une expérience engageante doit donc également respecter son temps.
Cela peut signifier :
réduire les contenus qui ne sont pas indispensables ;
fractionner certains apprentissages ;
permettre de reprendre facilement ;
proposer une ressource au moment où elle devient utile ;
éviter de faire répéter ce qui est déjà maîtrisé ;
concentrer le temps disponible sur les situations importantes.
Faire plus court n’est pas toujours la solution.
Mais supprimer ce qui n’aide pas à apprendre est rarement une mauvaise décision.
10. Sortir du « one shot »
Autre limite fréquente : la formation obligatoire annuelle.
Une heure.
Une validation.
Puis plus rien pendant douze mois.
Or certaines compétences se construisent et se maintiennent par la répétition.
Nous pouvons imaginer une autre temporalité :
AVANT Une situation courte pour faire émerger les représentations.
PENDANT Une expérience permettant de comprendre et de pratiquer.
APRÈS Des rappels, micro-défis ou situations régulières.
SUR LE TERRAIN Des ressources accessibles au moment du besoin.
La formation cesse alors d’être un événement administratif isolé.
Elle devient un parcours d’apprentissage dans le temps.
11. Le manager peut transformer l’expérience
L’engagement ne dépend pas uniquement du module.
Imaginons deux situations.
Dans la première, le collaborateur reçoit un mail automatique :
« Formation obligatoire à terminer avant vendredi. »
Dans la seconde, son manager explique :
« Nous allons travailler ce sujet parce que nous rencontrons régulièrement ces situations. Après la formation, nous prendrons vingt minutes en équipe pour discuter de ce que nous pouvons améliorer dans nos pratiques. »
Le contenu peut être identique.
L’expérience ne l’est plus.
Le manager donne :
du contexte ;
du sens ;
un espace de discussion ;
une possibilité de transfert dans la pratique.
Une formation obligatoire devient alors également une occasion de conversation collective.
12. Et si nous mesurions autre chose que la complétion ?
La plateforme indique :
98 % de complétion.
Très bien.
Mais qu’avons-nous réellement appris ?
Nous pouvons progressivement ajouter d’autres indicateurs :
COMPRÉHENSION Les collaborateurs identifient-ils mieux les situations ?
DÉCISION Choisissent-ils les actions adaptées dans des cas réalistes ?
CONFIANCE Se sentent-ils davantage capables d’agir ?
TRANSFERT Les comportements évoluent-ils dans le travail ?
IMPACT Observons-nous une évolution des erreurs, incidents ou pratiques ?
Toutes les formations ne permettront pas de mesurer tous ces niveaux.
Mais cette grille oblige à poser une question utile :
Qu’attendons-nous réellement de cette formation ?
Transformer la contrainte en expérience
Une formation obligatoire ne deviendra probablement jamais un contenu que chaque collaborateur attend avec impatience.
Et ce n’est pas nécessairement l’objectif.
Nous pouvons en revanche éviter qu’elle soit conçue comme une simple formalité.
Pour cela, quelques principes peuvent guider la conception :
1 — DONNER DU SENSPourquoi ce sujet concerne-t-il réellement l’apprenant ?
2 — PARTIR DU RÉELQuelles situations rencontre-t-il ?
3 — LE FAIRE DÉCIDERQue doit-il analyser, choisir ou résoudre ?
4 — MONTRER LES CONSÉQUENCESQue produit sa décision ?
5 — DONNER DU FEEDBACKPourquoi ce choix fonctionne-t-il — ou non ?
6 — ADAPTER L’EXPÉRIENCEDe quoi cette personne a-t-elle réellement besoin ?
7 — PROLONGER DANS LE TEMPSComment l’apprentissage continue-t-il après le module ?
8 — MESURER L’APPRENTISSAGEQu’est-ce que le collaborateur sait mieux faire ensuite ?
L’obligation impose peut-être davantage d’exigence, pas moins
Lorsqu’une formation est facultative, l’apprenant peut décider de ne pas la suivre.
Lorsqu’elle est obligatoire, l’organisation lui impose d’y consacrer du temps.
Cette contrainte crée aussi une responsabilité.
Faire en sorte que ce temps soit utile.
La question n’est donc peut-être pas :
« Comment rendre une formation obligatoire amusante ? »
Mais plutôt :
« Comment transformer un temps imposé en une expérience suffisamment pertinente pour que l’apprenant comprenne pourquoi elle mérite son attention ? »
Chez Lian Studio, nous pensons que l’engagement ne se décrète pas.
Il se conçoit.
Par des situations qui ont du sens.
Des choix.
Des conséquences.
De la pratique.
Du feedback.
Et une expérience suffisamment proche du réel pour que l’apprenant puisse faire le lien avec ce qu’il devra réellement accomplir.
Parce qu’au bout du compte, le véritable indicateur de réussite d’une formation obligatoire n’est pas seulement qu’elle ait été suivie.
C’est qu’au moment où la situation se présentera, le collaborateur sache mieux quoi faire.
SOLUTIONS & TRANSFORMATIONS Semaine 5 — Cycle 1 / DRH & L&D Former, transmettre et faire évoluer les compétences
Lian Studio — Créer des expériences qui transforment.
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