SOLUTIONS & TRANSFORMATIONS Onboarding : comment transformer les 30 premiers jours en véritable expérience d’apprentissage ?
Un onboarding réussi ne consiste pas à transmettre tout ce qu’un collaborateur doit savoir en 30 jours. Il consiste à lui permettre de comprendre progressivement son environnement, d’y trouver sa place et de devenir capable d’agir.
Cycle 1 — DRH / L&D
Former, transmettre et faire évoluer les compétences
Badge créé.
Ordinateur configuré.
Documents RH signés.
Présentation de l’entreprise effectuée.
Accès aux outils transmis.
Modules obligatoires terminés.
Agenda rempli de réunions.
Au bout de quelques jours, nous pourrions considérer que l’intégration du nouveau collaborateur est bien engagée.
Administrativement, probablement.
Mais pédagogiquement ?
C’est une autre question.
Car réussir un onboarding ne consiste pas seulement à donner accès à l'organisation.
Il s'agit progressivement de permettre à une personne de la comprendre, d'y trouver sa place et d'y agir avec autonomie.
Et cela change profondément la manière dont nous pouvons concevoir les 30 premiers jours.
L'onboarding est souvent pensé comme un processus de transmission
Lorsqu'une personne rejoint une organisation, beaucoup de choses doivent effectivement lui être transmises.
Son poste.
Les outils.
Les procédures.
L'organisation.
Les règles internes.
Les interlocuteurs.
La culture.
Les méthodes de travail.
Les objectifs.
Les produits ou services.
Les politiques de sécurité.
Parfois également plusieurs formations réglementaires.
La tentation est alors compréhensible :
tout transmettre le plus rapidement possible.
Le nouveau collaborateur reçoit donc une quantité considérable d'informations dans une période où il dispose paradoxalement de très peu de repères pour les comprendre.
Présentation PowerPoint.
Livret d'accueil.
Vidéos.
Intranet.
Documentation.
Modules e-learning.
Réunions.
Organigrammes.
Tout est potentiellement utile.
Mais tout n'est pas nécessairement utile au même moment.
Le problème n'est pas toujours le manque d'information
Il peut même être exactement l'inverse.
Trop d'informations, trop tôt.
Imaginez votre premier lundi matin.
Vous découvrez :
des dizaines de nouveaux visages ;
de nouveaux acronymes ;
de nouveaux outils ;
une organisation que vous ne connaissez pas ;
des processus dont vous ignorez encore la finalité ;
des noms de projets dont vous ne comprenez pas le contexte.
Puis on vous présente un organigramme de 80 personnes.
Vous le regardez.
Vous acquiescez.
Et deux heures plus tard, combien de noms êtes-vous réellement capable de replacer ?
Ce n'est pas nécessairement un problème de qualité de la présentation.
C'est un problème de contexte d'apprentissage.
Une information devient réellement utile lorsqu'elle rencontre un besoin de compréhension ou d'action.
Et si nous considérions l'onboarding comme une expérience d'apprentissage ?
Cette perspective change la question de départ.
Au lieu de demander :
« Quelles informations devons-nous transmettre pendant le premier mois ? »
nous pouvons demander :
« Que doit progressivement être capable de comprendre et de faire le collaborateur au terme de ses 30 premiers jours ? »
La différence paraît légère.
Elle est considérable.
Nous passons d'une logique de contenus à délivrer à une logique de capacités à construire.
Jour 1 et jour 30 : quelle transformation recherchons-nous ?
Prenons deux photographies fictives.
JOUR 1
Le collaborateur connaît peu :
les personnes ;
les codes ;
les outils ;
les processus ;
les attentes ;
les pratiques informelles ;
les interactions entre les métiers.
Il pose beaucoup de questions.
Et c'est parfaitement normal.
JOUR 30
Que souhaiterions-nous observer ?
Peut-être qu'il :
comprend mieux son rôle ;
identifie les interlocuteurs importants ;
maîtrise les outils essentiels ;
comprend les principaux processus ;
connaît les priorités de son équipe ;
est capable de réaliser certaines tâches en autonomie ;
sait où chercher une information ;
ose poser une question ;
commence à comprendre la culture de l'organisation ;
se sent suffisamment en confiance pour contribuer.
Voilà déjà une première définition beaucoup plus intéressante de l'onboarding.
Entre les deux, il existe une transformation à concevoir.
1. Commencer par les situations, pas par les contenus
C'est un principe que nous retrouvons souvent en Learning Design.
Avant de créer un module, demandons-nous :
Dans quelles situations cette personne devra-t-elle agir ?
Par exemple :
préparer sa première réunion client ;
utiliser un outil interne ;
faire valider une décision ;
demander une ressource ;
collaborer avec une autre équipe ;
répondre à une situation inhabituelle ;
respecter une procédure de sécurité ;
présenter l'activité de l'entreprise ;
identifier le bon interlocuteur.
Ces situations permettent ensuite de déterminer les connaissances réellement nécessaires.
Nous renversons alors la logique :
SITUATION À MAÎTRISER
↓
CAPACITÉ ATTENDUE
↓
CONNAISSANCES NÉCESSAIRES
↓
EXPÉRIENCE D'APPRENTISSAGE
↓
MISE EN PRATIQUE
Le contenu devient un moyen.
Pas le point de départ.
2. Organiser les 30 jours comme une progression
Tout n'a pas besoin d'être appris immédiatement.
Nous pouvons imaginer l'onboarding comme une succession de niveaux de compréhension et d'autonomie.
Jours 1 à 3 — Se repérer
L'objectif n'est probablement pas de tout comprendre.
Il est de réduire l'incertitude.
Qui fait quoi ?
À qui puis-je poser mes questions ?
Quels sont mes outils essentiels ?
Comment s'organise mon équipe ?
Qu'attend-on de moi cette semaine ?
Le collaborateur construit ses premiers repères.
Semaine 1 — Comprendre son environnement
Nous pouvons ensuite progressivement donner du contexte.
Pourquoi l'organisation existe-t-elle ?
À quels besoins répond-elle ?
Qui sont ses utilisateurs ou ses clients ?
Comment les différentes équipes contribuent-elles ?
Quels sont les grands processus ?
Le collaborateur commence à relier les informations entre elles.
Il ne découvre plus seulement ce qui existe.
Il commence à comprendre pourquoi cela existe.
Semaine 2 — Expérimenter
Vient ensuite un moment essentiel :
faire.
Une première tâche.
Une première situation professionnelle.
Une simulation.
Un exercice.
Une observation accompagnée.
Une production simple.
Une interaction avec un autre métier.
L'apprentissage quitte progressivement les supports pour entrer dans l'activité.
Semaine 3 — Agir avec accompagnement
Le collaborateur peut prendre davantage d'initiative.
Mais il doit encore pouvoir bénéficier :
d'un feedback ;
d'une personne ressource ;
d'exemples ;
de ressources disponibles au bon moment ;
de points réguliers.
C'est une étape importante.
Car apprendre ne signifie pas être laissé seul face à une tâche.
Semaine 4 — Consolider et gagner en autonomie
À ce stade, nous pouvons progressivement poser d'autres questions.
Qu'est-ce qui est acquis ?
Qu'est-ce qui reste difficile ?
Quelles situations ont posé problème ?
Quelles ressources ont été réellement utiles ?
Quelles questions restent ouvertes ?
De quoi le collaborateur a-t-il besoin pour la suite ?
Le jour 30 ne devient plus simplement :
« Onboarding terminé. »
Il devient :
un point de passage vers une nouvelle phase de développement.
3. Passer du « tout au début » au « juste au bon moment »
C'est probablement l'un des changements les plus importants.
Beaucoup de dispositifs d'intégration fonctionnent selon une logique :
« Nous devons lui donner cette information maintenant, car elle pourrait lui servir plus tard. »
Mais lorsqu'une information n'a encore aucun contexte, elle peut être difficile à mémoriser.
Une autre approche consiste à penser :
information au moment du besoin.
Une procédure peut être présentée lorsqu'elle doit être utilisée.
Une ressource peut apparaître avant une situation importante.
Une courte vidéo peut accompagner la découverte d'un outil.
Une checklist peut soutenir la première réalisation autonome.
Une simulation peut précéder une situation sensible.
Nous passons progressivement du stock de contenus à un écosystème de ressources disponibles au moment pertinent.
4. Faire plutôt que seulement regarder
Un onboarding entièrement composé de contenus peut créer une illusion.
Le collaborateur regarde.
Clique.
Lit.
Termine.
Et les indicateurs sont excellents :
100 % des modules complétés.
Mais que sait-il réellement faire ?
C'est la même distinction que dans toute expérience d'apprentissage.
Compléter n'est pas maîtriser.
Nous pouvons donc introduire très tôt des activités.
Par exemple :
retrouver une information ;
résoudre un mini-cas ;
identifier le bon interlocuteur ;
simuler une décision ;
réaliser une première tâche ;
expliquer avec ses propres mots un processus ;
observer une situation ;
faire un choix et recevoir un feedback.
Le collaborateur devient acteur de son intégration.
5. Faire de l'erreur une partie normale de l'onboarding
Il existe parfois un paradoxe.
Nous recrutons une personne parce que nous croyons en ses compétences.
Puis nous attendons rapidement d'elle qu'elle sache fonctionner dans une organisation qu'elle vient tout juste de découvrir.
Or apprendre implique nécessairement une période :
d'exploration ;
de questions ;
d'essais ;
d'erreurs ;
d'ajustements.
Un onboarding bien conçu devrait donc créer des espaces dans lesquels il est possible de ne pas savoir.
Et même de se tromper.
Une simulation, un cas pratique ou une mise en situation peuvent permettre d'expérimenter certaines décisions avant que les conséquences ne deviennent réelles.
Le feedback prend alors une place essentielle.
6. Le manager ne peut pas être remplacé par une plateforme
Digitaliser l'onboarding peut apporter beaucoup.
Standardiser certaines informations.
Faciliter l'accès aux ressources.
Personnaliser certains parcours.
Suivre une progression.
Créer des simulations.
Permettre un accès asynchrone.
Mais une expérience d'intégration ne peut pas être uniquement numérique.
Parce que rejoindre une organisation, c'est aussi rejoindre :
des personnes.
Le manager.
Les collègues.
Les pairs.
Les autres métiers.
Les personnes ressources.
Le Learning Design de l'onboarding doit donc également penser les interactions humaines.
Un café avec un collègue peut parfois apprendre davantage sur le fonctionnement réel d'une organisation qu'une présentation de 40 slides.
7. Et si le réseau faisait partie des compétences à construire ?
Cette idée mérite une attention particulière.
Lorsqu'un nouveau collaborateur pose une question, il n'a pas nécessairement besoin de connaître immédiatement la réponse.
Il peut avoir besoin de savoir :
qui sait ?
C'est une forme d'autonomie souvent sous-estimée.
Dans une organisation complexe, être performant ne signifie pas mémoriser toutes les informations.
Cela signifie aussi savoir :
où chercher ;
qui solliciter ;
comment collaborer ;
comment accéder à l'expertise.
Nous pouvons donc intégrer explicitement la construction du réseau dans l'onboarding.
Pas seulement :
« Voici l'organigramme. »
Mais :
« Voici les personnes que vous allez rencontrer et ce que vous pourrez construire avec elles. »
8. La culture d'entreprise ne s'apprend pas dans une présentation
Valeurs.
Mission.
Vision.
Raison d'être.
Culture.
Ces éléments sont souvent présentés dès les premières heures.
C'est utile.
Mais une culture organisationnelle se découvre surtout à travers les comportements.
Comment une décision est-elle prise ?
Comment réagit-on à une erreur ?
Comment les équipes collaborent-elles ?
Comment donne-t-on du feedback ?
Comment traite-t-on un désaccord ?
Qu'est-ce qui est réellement valorisé ?
Il existe donc une différence entre :
déclarer une culture
et
permettre de l'observer et de l'expérimenter.
L'onboarding peut créer des situations permettant de découvrir progressivement cette réalité.
9. Personnaliser sans reconstruire 50 parcours
Tous les nouveaux collaborateurs n'arrivent pas avec les mêmes besoins.
Un junior.
Un manager expérimenté.
Une personne issue du secteur.
Une personne en reconversion.
Un collaborateur international.
Une mobilité interne.
Ils ne disposent ni des mêmes connaissances ni des mêmes repères.
Faut-il pour autant créer un parcours entièrement différent pour chacun ?
Pas nécessairement.
Nous pouvons concevoir une architecture modulaire.
Un socle commun.
Puis des briques adaptées :
au métier ;
au niveau d'expérience ;
au rôle ;
aux connaissances initiales ;
aux situations rencontrées.
Nous passons alors :
d'un parcours identique pour tous
à
une expérience commune capable de s'adapter.
10. L'IA peut-elle améliorer l'onboarding ?
L'intelligence artificielle ouvre évidemment de nouvelles possibilités.
Un assistant peut aider un collaborateur à retrouver une information.
Un système peut proposer des ressources selon ses besoins.
Des simulations conversationnelles peuvent permettre de s'entraîner.
Certains contenus peuvent être contextualisés.
Des questions peuvent recevoir des réponses plus rapidement.
Mais là encore, la technologie ne doit pas devenir le point de départ.
La question n'est pas :
« Comment mettre de l'IA dans notre onboarding ? »
Mais :
« À quel moment le nouveau collaborateur rencontre-t-il une difficulté que l'IA pourrait réellement contribuer à résoudre ? »
La nuance est essentielle.
11. Mesurer autre chose que le taux de complétion
Si nous considérons l'onboarding comme une expérience d'apprentissage, nos indicateurs doivent également évoluer.
Bien sûr, nous pouvons mesurer :
le nombre de modules terminés ;
le taux de participation ;
les ressources consultées ;
les questionnaires complétés.
Mais nous pouvons aussi chercher à comprendre :
Le collaborateur sait-il identifier les bons interlocuteurs ?
Comprend-il son rôle dans l'organisation ?
Peut-il réaliser certaines tâches avec davantage d'autonomie ?
Sait-il où trouver une information ?
Se sent-il suffisamment en confiance pour demander de l'aide ?
Quelles difficultés rencontre-t-il encore ?
Nous passons progressivement de :
« A-t-il terminé son onboarding ? »
à :
« Que lui permet désormais son onboarding ? »
12. Le feedback doit fonctionner dans les deux sens
Le nouveau collaborateur reçoit du feedback.
Mais il peut également en donner.
Et cette période est particulièrement intéressante.
Pourquoi ?
Parce qu'il voit encore ce que les personnes présentes depuis plusieurs années ne voient parfois plus.
Une procédure incompréhensible.
Une information introuvable.
Un acronyme obscur.
Une étape inutile.
Une contradiction entre deux ressources.
Une difficulté dans un outil.
Ses questions constituent une source précieuse d'informations.
Un onboarding bien conçu ne se contente donc pas de transformer le nouvel arrivant. Il peut aussi aider l'organisation à apprendre sur elle-même.
Du parcours d'accueil à l'expérience d'apprentissage
Nous pouvons maintenant résumer la transformation.
ONBOARDING CENTRÉ SUR LA TRANSMISSION
ACCUEILLIR
↓
PRÉSENTER
↓
INFORMER
↓
FAIRE CONSULTER
↓
FAIRE COMPLÉTER
↓
VALIDER
ONBOARDING CENTRÉ SUR L'APPRENTISSAGE
ACCUEILLIR
↓
DONNER DES REPÈRES
↓
FAIRE COMPRENDRE
↓
FAIRE RENCONTRER
↓
FAIRE EXPÉRIMENTER
↓
DONNER DU FEEDBACK
↓
FAIRE PRATIQUER
↓
CONSOLIDER
↓
DÉVELOPPER L'AUTONOMIE
La différence est considérable.
Concevoir les 30 premiers jours comme une expérience
Chez Lian Studio, nous pourrions représenter cette démarche en quatre grandes étapes.
1 — COMPRENDRE
Qui sont les nouveaux collaborateurs ?
Que savent-ils déjà ?
Quelles difficultés rencontrent-ils ?
Quelles situations devront-ils rapidement maîtriser ?
2 — CONCEVOIR
Définir la progression.
Identifier les moments clés.
Articuler contenus, interactions, situations et ressources.
Déterminer ce qui doit être commun et ce qui peut être personnalisé.
3 — EXPÉRIMENTER
Tester le parcours avec de nouveaux collaborateurs.
Observer.
Recueillir leurs questions.
Identifier les points de friction.
Comprendre ce qui est réellement utile.
4 — MESURER ET AMÉLIORER
Ne pas seulement mesurer la satisfaction.
Observer également :
la compréhension ;
la mise en pratique ;
l'autonomie ;
les difficultés persistantes ;
les besoins qui apparaissent après plusieurs semaines.
Puis améliorer continuellement le dispositif.
Un onboarding n'est pas un tunnel de contenus
C'est probablement la conviction centrale de cet article.
Nous pouvons produire un onboarding parfaitement organisé.
20 vidéos.
12 modules.
5 quiz.
Un livret de 60 pages.
Un magnifique espace digital.
Et malgré tout laisser le nouveau collaborateur avec une question très simple :
« D'accord… mais maintenant, je fais quoi ? »
La qualité d'un onboarding ne dépend donc pas uniquement de la quantité ou même de la qualité de ses contenus.
Elle dépend de la manière dont ces contenus s'articulent avec :
les situations ;les personnes ;les actions ;les feedbacks ;et la progression vers l'autonomie.
La question à poser avant de redesign son onboarding
Avant de créer une nouvelle plateforme, de nouveaux modules ou de nouveaux contenus, nous pourrions commencer par une expérience très simple.
Prendre une feuille.
Tracer deux colonnes.
À gauche :
JOUR 1
À droite :
JOUR 30
Puis demander :
Qu'est-ce qui doit avoir changé entre les deux ?
Pas seulement :
« Qu'a-t-il vu ? »
« Qu'a-t-il lu ? »
« Qu'a-t-il terminé ? »
Mais :
Que comprend-il mieux ?
Que sait-il désormais faire ?
Qui sait-il mobiliser ?
Dans quelles situations est-il plus autonome ?
Comment se situe-t-il dans l'organisation ?
Vous venez probablement de poser les premières bases d'un véritable Learning Design de l'onboarding.
La clé à retenir
Un onboarding réussi ne consiste pas à transmettre en 30 jours tout ce qu'un collaborateur devra savoir. Il consiste à organiser les expériences, les ressources, les interactions et les feedbacks qui lui permettront progressivement de comprendre son environnement et d'y agir avec autonomie.
C'est une différence importante.
Parce que l'objectif n'est pas simplement que le collaborateur puisse dire :
« J'ai terminé mon onboarding. »
Mais progressivement :
« Je comprends où je suis, ce que je dois faire, avec qui je peux agir et comment avancer. »
Et c'est probablement à ce moment-là que l'intégration commence réellement à produire de la valeur.
SOLUTIONS & TRANSFORMATIONS — SEMAINE 3
Cycle 1 — DRH / L&D
Former, transmettre et faire évoluer les compétences
Onboarding : comment transformer les 30 premiers jours en véritable expérience d'apprentissage ?
Avec Solutions & Transformations, Lian Studio part de problématiques concrètes rencontrées par les organisations pour interroger la manière dont le Learning Design, le design d'expérience et les technologies numériques peuvent contribuer à y répondre.
Notre conviction reste la même :
Ne pas commencer par le contenu ou la technologie. Commencer par la transformation recherchée.
LIAN STUDIO Comprendre les usages. Concevoir l'expérience. Expérimenter. Mesurer. Améliorer.
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