PENSER L’INNOVATION AUTREMENT Les usages avant la technologie : notre méthode
Une technologie peut être impressionnante, performante, innovante. Cela ne signifie pas qu’elle répond à un besoin. Chez Lian Studio, nous préférons commencer ailleurs : par les personnes, les situations et les usages.
Intelligence artificielle. Réalité virtuelle. Serious Games. Agents conversationnels. Interfaces immersives. Data. Automatisation.
À chaque évolution technologique apparaît la même tentation :
« Qu’est-ce que nous pourrions faire avec cette technologie ? »
La question est légitime.
Elle nourrit l’exploration, ouvre des possibilités et permet d’imaginer de nouveaux services.
Mais lorsqu’elle devient le point de départ d’un projet d’innovation, elle peut aussi nous conduire à chercher un problème pour justifier une solution déjà choisie.
Chez Lian Studio, nous essayons de renverser cette logique.
Notre première question n’est généralement pas :
Quelle technologie allons-nous utiliser ?
Elle est plutôt :
Que cherchons-nous réellement à améliorer, pour qui, dans quelle situation et pourquoi ?
La technologie viendra ensuite.
Si elle est utile.
1. L’innovation ne commence pas nécessairement par une technologie
Lorsque nous parlons d’innovation numérique, l’attention se porte naturellement sur ce qui est visible.
Une nouvelle interface.
Une application.
Une intelligence artificielle.
Un environnement immersif.
Un Serious Game.
Pourtant, la partie la plus importante du projet se situe parfois avant le premier écran.
Elle commence lorsqu’une organisation constate qu’une situation pourrait être améliorée.
Des collaborateurs doivent développer une compétence.
Des jeunes doivent mieux comprendre un risque.
Des usagers rencontrent des difficultés dans un parcours.
Une information existe mais n’est pas réellement appropriée.
Un service est disponible mais reste difficile à utiliser.
Une procédure est connue mais peu appliquée.
Une organisation souhaite faire évoluer certaines pratiques.
À ce stade, nous n’avons pas encore besoin de savoir si la réponse sera une plateforme, un jeu, une application, une IA ou même une solution numérique.
Nous avons d’abord besoin de comprendre le problème.
2. Partir du problème, pas de la solution
Il est beaucoup plus facile de dire :
« Nous voulons créer un Serious Game. »
que :
« Nous voulons comprendre pourquoi certains comportements évoluent peu malgré les actions de sensibilisation existantes. »
La première formulation définit déjà la solution.
La seconde ouvre un espace d’investigation.
C’est une différence fondamentale.
Prenons un exemple.
Une organisation souhaite sensibiliser ses collaborateurs à la cybersécurité.
Elle pourrait demander :
« Pouvez-vous développer un jeu sur le phishing ? »
Nous pouvons évidemment travailler à partir de cette demande.
Mais avant de concevoir le jeu, nous préférons poser quelques questions.
Quels comportements posent réellement problème ?
Dans quelles situations ?
Que savent déjà les collaborateurs ?
Quelles erreurs commettent-ils ?
Pourquoi ?
Manquent-ils d’informations ?
Ont-ils du mal à reconnaître certaines situations ?
Savent-ils ce qu’ils devraient faire mais ne le font-ils pas dans la pratique ?
Les réponses peuvent changer complètement la solution.
Peut-être qu’un Serious Game sera pertinent.
Peut-être qu’une simulation courte le sera davantage.
Peut-être faudra-t-il travailler sur les pratiques managériales.
Ou proposer une ressource directement au moment où le besoin apparaît.
Comprendre le problème avant de choisir la solution permet aussi d’accepter que la solution imaginée au départ ne soit pas la bonne.
3. Observer ce que les personnes font réellement
Il existe souvent un écart entre :
ce qui est prévu ;
ce qui est déclaré ;
et ce qui se passe réellement.
Une procédure peut sembler parfaitement claire à celui qui l’a conçue.
Un utilisateur peut pourtant contourner certaines étapes.
Une formation peut expliquer précisément un comportement.
Les apprenants peuvent pourtant agir différemment une fois confrontés au réel.
Un service peut proposer toutes les fonctionnalités nécessaires.
Certaines peuvent rester inutilisées.
C’est pourquoi nous accordons une place importante à l’observation des usages.
Entretiens.
Ateliers.
Questionnaires.
Observation de situations.
Analyse de parcours.
Tests utilisateurs.
Retours d’expérience.
Données d’usage lorsqu’elles sont disponibles et pertinentes.
L’objectif n’est pas d’accumuler des informations.
Il est de faire apparaître les frictions, motivations, contraintes, habitudes et besoins réels qui permettront de mieux comprendre la situation.
4. Comprendre le contexte, pas seulement l’utilisateur
Parler d’approche centrée utilisateur pourrait laisser penser que tout repose sur les préférences individuelles.
Ce n’est pas notre approche.
Un usage existe toujours dans un contexte.
Un collaborateur peut savoir exactement ce qu’il devrait faire et manquer de temps pour le faire.
Un enseignant peut apprécier un outil mais ne pas pouvoir l’intégrer facilement dans une séance.
Un jeune peut comprendre parfaitement un message de prévention sans l’appliquer lorsqu’il se retrouve sous l’influence du groupe.
Un agent peut contourner une procédure parce qu’elle ne correspond pas aux contraintes du terrain.
Le problème n’est alors pas simplement :
« Que veut l’utilisateur ? »
Mais :
« Dans quel système doit-il agir ? »
Cela implique de regarder également :
les contraintes ;
les outils existants ;
l’environnement ;
les autres acteurs ;
les habitudes ;
les temporalités ;
les objectifs de l’organisation ;
les règles ;
et parfois les contradictions entre tous ces éléments.
Concevoir pour les usages, c’est concevoir pour des personnes dans des situations réelles.
5. Reformuler le défi
Cette phase de compréhension doit progressivement permettre de reformuler la problématique.
Nous pouvons passer de :
« Nous avons besoin d’une application. »
à :
« Nous devons simplifier l’accès à une information au moment où l’utilisateur en a besoin. »
De :
« Nous voulons un Serious Game. »
à :
« Nous voulons permettre à des apprenants de s’entraîner à prendre des décisions sans subir les conséquences d’une erreur réelle. »
De :
« Nous voulons intégrer de l’IA. »
à :
« Nous devons permettre à nos collaborateurs de retrouver plus rapidement une connaissance dispersée dans plusieurs ressources. »
Cette reformulation est essentielle.
Parce qu’elle libère le projet de la solution initialement imaginée.
Et permet enfin de demander :
Quelle réponse serait réellement pertinente ?
6. Co-concevoir plutôt que concevoir à distance
Comprendre les usages ne signifie pas seulement interroger les utilisateurs au début du projet puis revenir plusieurs mois plus tard avec une solution terminée.
Nous cherchons autant que possible à les associer à différents moments de la conception.
Pas pour leur demander de concevoir eux-mêmes la solution.
Mais pour confronter nos hypothèses à leur réalité.
Un atelier peut permettre d’identifier des situations prioritaires.
Un storyboard peut faire réagir avant de développer.
Une maquette peut révéler une incompréhension.
Un prototype peut permettre de tester une interaction.
Une première expérimentation peut remettre en question une hypothèse importante.
La conception devient alors un dialogue :
COMPRENDRE → PROPOSER → TESTER → ÉCOUTER → AJUSTER
Ce fonctionnement évite d’attendre la fin du projet pour découvrir que nous avons mal compris une partie du problème.
7. Prototyper tôt pour apprendre avant de produire
Une autre conséquence de cette méthode est simple :
ne pas chercher à produire trop vite la solution définitive.
Une idée paraît souvent évidente lorsqu’elle est encore présentée sur un document.
Lorsqu’elle devient une maquette, des questions apparaissent.
Lorsqu’un utilisateur la manipule, d’autres apparaissent encore.
Le prototype est donc moins une version imparfaite du produit final qu’un outil permettant d’apprendre.
Nous pouvons tester :
une mécanique ;
un parcours ;
une compréhension ;
un scénario ;
une interaction ;
une proposition de valeur ;
une manière de présenter une information.
Et parfois découvrir qu’une idée à laquelle nous étions attachés ne fonctionne pas.
C’est précisément l’intérêt.
Mieux vaut remettre en question une hypothèse sur un prototype que découvrir son inadéquation après avoir produit toute la solution.
8. Choisir ensuite la technologie
Ce n’est qu’à ce stade que la technologie retrouve toute sa place.
Non plus comme point de départ.
Mais comme levier.
La question devient :
Quelle technologie permet de répondre au mieux à l’usage identifié ?
Parfois, ce sera un Serious Game parce que la prise de décision et l’expérimentation sont au cœur du besoin.
Parfois, une intelligence artificielle permettra de faciliter l’accès à une information ou d’accompagner certains usages.
Une simulation pourra permettre de pratiquer.
Une expérience immersive pourra être pertinente lorsqu’un contexte difficile à reproduire doit être expérimenté.
Une interface très simple pourra parfois suffire.
Et dans certains cas, la meilleure réponse ne sera pas technologique.
Cette possibilité est importante.
Parce qu’une démarche réellement centrée sur les usages doit aussi pouvoir conclure :
« Nous n’avons pas besoin de davantage de technologie ici. »
9. Une technologie utile doit parfois savoir disparaître
Nous avons tendance à mesurer l’innovation par sa visibilité.
Plus la technologie est perceptible, plus la solution semble innovante.
Pourtant, du point de vue de l’utilisateur, la meilleure technologie est parfois celle à laquelle il ne pense presque plus.
Elle facilite.
Elle accompagne.
Elle réduit une friction.
Elle rend possible une action.
Elle intervient au bon moment.
Puis elle s’efface derrière l’usage.
Prenons l’intelligence artificielle.
La question n’est pas nécessairement :
« Comment montrer que cette solution utilise de l’IA ? »
Elle peut devenir :
« À quel endroit l’IA apporte-t-elle réellement quelque chose que nous ne pouvions pas faire aussi simplement autrement ? »
C’est un changement de perspective important.
La technologie cesse d’être la proposition de valeur.
Elle devient l’un des moyens de la produire.
10. Expérimenter avant de généraliser
Une solution pertinente en théorie doit encore rencontrer le terrain.
C’est une étape que nous considérons comme une partie de la conception, et non comme une simple validation finale.
Parce que les utilisateurs font toujours apparaître quelque chose que nous n’avions pas totalement anticipé.
Une fonctionnalité utilisée autrement.
Une consigne mal comprise.
Un parcours détourné.
Une interaction particulièrement appréciée.
Une difficulté inattendue.
Une nouvelle possibilité.
L’expérimentation nous permet donc de confronter :
CE QUE NOUS AVIONS IMAGINÉ
à
CE QUI SE PASSE RÉELLEMENT.
Puis d’améliorer.
Et parfois de simplifier.
11. Mesurer l’impact plutôt que la sophistication
Une solution peut être techniquement remarquable et produire peu d’effets.
Une autre peut sembler beaucoup plus simple et transformer réellement une pratique.
La question finale ne devrait donc pas être :
« Quelle technologie avons-nous développée ? »
Mais :
« Qu’est-ce qui a changé pour les utilisateurs ? »
Selon les projets, nous pouvons chercher à observer :
une meilleure compréhension ;
une réduction des erreurs ;
une progression des compétences ;
une évolution des comportements ;
un accès plus simple à un service ;
une plus grande autonomie ;
une meilleure appropriation ;
un gain de temps ;
une amélioration de l’expérience.
Tous les impacts ne sont pas immédiatement mesurables.
Mais définir ce que nous cherchons à transformer permet d’éviter de confondre innovation et accumulation de fonctionnalités.
Notre méthode : des usages à l’impact
Chez Lian Studio, nous pourrions résumer notre démarche en sept étapes.
1 — OBSERVER
Comprendre les situations réelles
Que font les utilisateurs ? Où rencontrent-ils des difficultés ? Dans quel contexte ?
2 — ÉCOUTER
Faire émerger besoins et contraintes
Que disent les utilisateurs, les professionnels et les parties prenantes ?
3 — REFORMULER
Définir le véritable problème
Que cherchons-nous réellement à améliorer ou transformer ?
4 — CO-CONCEVOIR
Explorer plusieurs réponses
Sans décider trop tôt de la technologie.
5 — PROTOTYPER
Transformer les idées en hypothèses testables
Pour apprendre avant d’investir davantage.
6 — EXPÉRIMENTER
Confronter la solution aux usages réels
Observer, écouter, mesurer et ajuster.
7 — DÉPLOYER ET AMÉLIORER
Faire évoluer la solution à partir du terrain
Parce qu’un usage continue de se transformer après le lancement.
Et SAFE ROADS dans cette démarche ?
SAFE ROADS illustre bien cette manière de travailler.
Le point de départ n’était pas :
« Créons un Serious Game sur la sécurité routière. »
La réflexion était plus large :
comment dépasser la simple transmission de messages de prévention pour permettre aux jeunes de comprendre des situations, d’expérimenter des choix et d’en percevoir les conséquences ?
Le Serious Game est devenu l’une des réponses parce que la simulation et la prise de décision étaient cohérentes avec l’expérience recherchée.
Mais le projet associe également contenus, témoignages, défis, ressources, accompagnement pédagogique et expérimentation avec les futurs utilisateurs.
La technologie s’inscrit ainsi dans une expérience plus large.
Elle ne constitue pas une finalité.
Elle sert l’usage et l’intention pédagogique.
Penser l’innovation autrement, c’est peut-être commencer par retirer la technologie de la question
Nous croyons beaucoup aux possibilités offertes par les technologies numériques.
Nous les explorons.
Nous les concevons.
Nous les expérimentons.
Mais précisément parce que nous travaillons avec elles, nous pensons qu’il est important de ne pas leur demander de définir seules le problème.
Une innovation utile ne commence pas nécessairement par :
« Que pouvons-nous faire avec cette technologie ? »
Elle peut commencer par des questions beaucoup plus simples :
Qui rencontre une difficulté ?
Dans quelle situation ?
Pourquoi ?
Qu’essayons-nous de changer ?
Comment saurons-nous que cela fonctionne mieux ?
Puis seulement :
De quoi avons-nous réellement besoin pour y parvenir ?
Parfois, la réponse sera technologique.
Parfois, elle combinera technologie, design, pédagogie et accompagnement humain.
Parfois, elle sera beaucoup plus simple que ce que nous avions imaginé.
Et c’est précisément là que réside, pour nous, une autre manière de penser l’innovation.
Ne pas utiliser une technologie parce qu’elle est nouvelle.La choisir lorsqu’elle rend une expérience réellement meilleure, plus utile ou plus accessible.
Car chez Lian Studio, nous ne cherchons pas d’abord à mettre la technologie entre les mains des utilisateurs.
Nous cherchons à comprendre ce dont les utilisateurs ont besoin pour mieux agir.
Et à concevoir, ensuite, la réponse la plus pertinente.
PENSER L’INNOVATION AUTREMENT Les usages avant la technologie : notre méthode
Lian Studio — Comprendre. Concevoir. Expérimenter. Transformer.
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